本文最初于 2015年5月12日发布于笔者的公众号。
2010年底，哈老师上了美国的”财富” (Fortune) 杂志封面，被评为当年商界的风云人物。他被邀请加入脸书和微软的董事会.
公司股票也一路攀升，2011年七月一度达到接近三百元，比2009年初涨了十倍。此时公司的付费订户已接近两千五百万.
随着时间的发展，越来越多的用户家里有宽带上网，他们选择在网上直接看录像，毕竟，这比要等一天才寄到的 DVD 要快很多，也不用跑到邮局把 DVD 寄回去了.
人性都是偏好”迅速满足”的，就像有首流行歌的歌词唱道，“I know what I want and I want it now ” (我知道我想要什么，我现在就要!)
这是未来不可阻挡的趋势, 和当年邮寄DVD业务取代到实体店租录像一样.虽然此时DVD 的选择比网上可以看的录像还是多很多.
网上播放录像，Netflix 为此要向影视公司支付巨额的版权费用，要一对一地磋商，涉及到很多复杂的问题.如果价格过高谈不拢，Netflix就可能选择暂时放弃, 那这样用户就无法在网上看到直播. DVD 出租就没有这样的问题.
但是对于公司，新增加一个DVD订户，后台服务邮寄成本会相应增加。网上看录像的服务，架子搭起来后，一千万个观众，和两千万个观众的成本，则相差不大，这就是网络时代的所谓零边际成本。零边际成本的业务，在资本市场容易获得更高的估值.
Netflix 当时的给用户的收费是一个月十美元，双项服务包括可以让用户网上订阅DVD, 或者直接网上看录像.
网上播放录像是未来的趋势，邮购订阅DVD是过去式，哈老师决定要把公司的两个业务拆分，然后主攻网上直播的业务.
与其让别的公司来革自己的命，我要主动自己先动手，现在就要.
大爷我是商界风云人物，十四年来走南闯北，东挡西杀，威震影视业，谁敢与我争锋?
2011 年七月十二日，Netflix宣布将在九月份，把现有的双项服务价格从一个月十美元提高到十六美元。用户也可以选择邮寄DVD或者网上看录像的单项服务，这样月费可降到八美元.
从Netflix 的角度看，即使价格调整后，它提供的服务仍然比其它竞争者优惠得多。而且六美元的提价还不够两杯拿铁咖啡，用户实在没有理由抱怨.
但对用户而言，这次单方面提价过于粗暴，完全没有事先沟通和商量的余地。六美元对大多数人也许不是个事儿，但是只要有百分之五的用户抗议，反对的声浪就会排山倒海.
新政策宣布后用户强烈的反应出乎Netflix的预料之外. 到九月底公司宣布流失了八十万订户。此前，Netflix的订户每个季度都增长一百万以上.
从华尔街的角度看，七月份的政策调整，使公司从一个高成长股，变成一个业务突然停滞有很大不确定性的公司.
公司的股票从七月的接近三百元，一路下滑到年底的七十美元，下跌幅度超过75%.
其实光从公司的业绩角度看，美国国内总订户2011年下半年只减少了二十万，不到两千四百四十万总订户的百分之一。而同期海外付费订户增加了九十万，其总数接近两百万了.
2012 年全年，对公司是个大的挑战。股价最低时一度下降到五十多元。DVD订户数目不断萎缩，从年初的一千一百万到年底的八百万.
这一切，只有当2012年年底，公司付费订户增长数，单季度重新突破两百万后，才开始彻底扭转.
回头来看这场风波，哈老师的大局观虽然是正确的（2015年还在Netflix 租借DVD 的用户，已经缩减到五百万）。但他的执行方式过于简单粗暴，严重损坏公司在用户和投资者眼中的形象，险些对其日常运营造成致命伤害.
后来Netflix 明显吸取教训，2014年对月费涨价一美元的实施，就温柔地多。涨价只对新用户生效，老用户两年后才会涨价.
在往网上直播录像转型的同时，Netflix也开始感受到影视公司掣肘的痛苦.
最初，大的影视公司比如Timewarner, Sony, Disney 把Netflix作为一个出租DVD, 帮助自己增收的小小的传播渠道。大家都没想到Netflix会做这么大，出租业务这么火，以至于DVD销售收入因此而开始萎缩。现在，Netflix让越来越多的影视录像在网上播放，观众可能就会放弃传统的付费有线电视，那就会伤害影视公司的重要利润来源了.
2008 年时Netflix和付费电视公司Starz 达成协议，每年支付三千万美元的版权费用,让Netflix 用户可以网上直接观看大量Sony/Disney的电影.
协议2011年到期时，Starz 要把收费涨到三亿美元, 双方谈不拢, 这些影视作品订户也就看不到了.
影视公司意识到netflix 对其的潜在威胁，因此每当重新谈判续费时，绝不放弃多从其身上挤出一滴奶的机会. 2011 年Netflix 支付了七亿美元的版权费，2012年这个数字达到十三亿，2014年更是突破了二十亿美元.
Netflix 慢慢意识到自己原创的影视剧，对未来扩张的重要性.
在这个新的商业模式转型过程中，Netflix其实有一个最重要的优势: 用户观看习惯的实时的大数据.
Netflix知道几千万用户中每个人的观看习惯和喜好的实时数据. 传统电视测算收视率的公司如Nielsen一般都是用一个很小的样本调查, 准确性和反馈速度不可同日而语.
Netflix自己的用户数据显示，大家很喜欢看演员Kevin Spacey 和导演David Flincher 的电影。反映政治斗争的影视剧也很受欢迎。哈老师决定赌一把.
传统的电视系列剧制作时，通常影视公司不会一上来就做长期资金承诺。通行做法都是先拍一两集作为实验(Pilot) ，如果观众有兴趣，才会追加投资。2012年，业内这类Pilot电视剧有113部，只有35个真正播出，播出后只有13部系列剧得以续约.
Netflix以实时的大数据为武器，看得更清楚, 决策也就更有自信。他们直接找到Kevin Spacey , 告诉他，“我们相信你，我们分析了自己的数据，我们的观众会喜欢这个系列，我们比别人可以砸更多的钱，我们不用Pilot了, 我们集中精力, 大干一场吧”.
Netflix 2011年三月和Spacey 和Flincher的团队达成协议，出资一亿美元，至少拍摄26集‘纸牌屋’. 2013年二月一日该剧全球播出，首季十三集同时全部网上发放.
这是一个全新的体验，和传统电视连续剧一集一集在规定时间播放的模式完全不一样. 订户任何时候，任何地点，在有互联网的地方就可以看，而且可以随时跳跃到任何一个片段, Netflix的模式是一场革命，秒杀传统的所谓线性电视(Linear TV) 的观看体验.
如果这个节目可以多带来五十万新的付费用户，两年不到就回本了！
纸牌屋引人入胜的剧情，和独特空前的发布模式，在观众中引起强烈反响。影片获得业内多项大奖.
当原创影视作品走红大受观众欢迎时，由于只有在Netflix独家播出，又会吸引更多的付费用户加入Netflix，形成一个良性循环.
2013年全年Netflix全球付费订户净增了一千一百万，当年十月股票突破三百元，创造了新高.
但这和2011年七月股价接近三百元时的Netflix,其实有了很大的量和质的区别. 两年间订户增加了一千六百万，除了纸牌屋,公司投资推出了其它多部属于自己产权的原创影视作品.
另外, 公司的订户数已经超过只有三千多万订户的付费电视公司HBO, 真正成为行业老大了. 虽然在影视作品的内容上，双方还没有直接竞争，但是对于影视业人才的争夺，好莱坞已经感受到来自硅谷的财大气粗的Netflix的压力.
2015年的四月，Netflix全球付费用户马上就要超过六千万，未来每个季度预计净增长两百多万用户。与此对比的是传统的有线和广播电视的收视率不断下降.
Netflix 正在开始享受庞大用户的规模效应，并且积极地把运营利润投资于新的原创影视作品.今年二月，公司在债券市场融资十五亿美元，用来支持这方面的扩张努力.
说到这里, 读者可以从Netflix 的故事里吸取些什么教训呢？谈谈几点我的感触.
第一，自我革新，放弃眼前既得利益，而追求长远战略，始终是安身立命的法宝。如果你不去做，别人也会。与其等待别人来革自己的命，不如自己先果断自我革新.
这个过程必定是有痛苦的，具体操作上要有一定的艺术技巧,不可过于粗暴，要确保转型过程的动荡不至于大到把整个船弄翻.
第二，新兴的小公司，没有既得利益团体的掣肘，更有创新活力。而且由于生存压力，其执行力会更强. 如果有足够资金支持,反而在和大公司的竞争中有一些内在优势.
第三，投资初创公司，正确的生意和正确的人会让你有信心长期持有，但即使是Netflix这样优秀的公司, 等到正确适当的价格进入也同等重要.
否则像 2011-12年股票下滑将近80% 那种情况，大多数业余投资者是无法熬过这么大的价格回撤的.
但是对于零边际成本的公司，一旦形成规模效应，成为业界老大，其利润和回报也是必然十分丰厚的.
Netflix 还是一个正在进行的故事，未来的道路注定不会平坦。
它会不会以后吞并好莱坞的电影电视公司，给娱乐业注入新的活力?当未来新的技术造就新的商业模式时，它是否还能灵活应变？
哈老师今年才五十五岁，还年轻，来日方长。我们期待他创造更多的精彩.
